Akıllı Gündem

Google’ın başarısının ardındaki sır ne

Google’ın A takımından Eric Schmidt ve Jonathan Rosenberg başarının sırlarını “How Google Works” (Google Nasıl Çalışıyor) adlı kitapta kaleme aldı. Schmidt ve Rosenberg en çok merak edilen şirketlerden biri olan Google’ınbaşarı sırlarını paylaştılar.

Google’ın başarısının ardındaki sır ne

Google’ın eski CEO’su, yönetim kurulu başkanı Eric Schmidt ve eski üründen sorumlu başkan yardımcısı Jonathan Rosenberg, 2000’lerin başında şirkette işe başladıklarında o ana kadar başarıyla kullandıkları yönetim prensiplerinin internetin kökünden değiştirdiği bu yeni çağda işe yaramadığını fark ettiler. Geleceğin şirketini oluşturabilmek için bildikleri her şeyi unutmaları ve tamamen yem bir yönetim felsefesi oluşturmaları gerekiyordu. İşte ikili “How Google Works” (Google Nasıl Çalışıyor) kitabında bunu nasıl başardıklarını ve Google’ın internet yüzyılında nasıl iş yaptığını anlatıyor. Teknoloji ve dijitalleşmenin şirketlerin önemini azaltırken kullanıcıları ve müşterileri daha da güçlendirdiği günümüzde Schmidt ve Rosenberg başarının sırrının devamlı daha iyi ürünler yaratmak ve şirket çalışanlarını olabilecek en yaratıcı insanlardan seçmekten geçtiği görüşünde. İnovasyon ve yaratıcılık şirketin yönetim felsefesinin kalbini oluşturuyor.

Scmidt ve Rosenberg, bu farkındalığın altını kitapta “bir ürün satışları kötü etkileme potansiyeline sahipse bile, kullanıcılar için iyi olacaksa o ürünün nasıl arkasında durduklarını” anlatarak çiziyor. Ayrıca Google çalışanlarına hemen başka hiçbir şirkette olmayan bir özgürlük vererek şirketin onları nasıl risk almaya teşvik ettiğini de dile getiriyor. Eric Schmidt kitapta çalışanlara bu özgürlüğün verilme sebebini “İnsanların yenilikçi olmaları gerektiğinin söylenmesine değil yenilikçi olmalarına izin verilmesine ihtiyaçları var” cümlesiyle özetliyor. İşte A takımının ağzından dijital devinin başarı sırları…

 

İNOVASYON NEDİR?

“İnovasyon bir sonraki büyük şey, en azından bir sonraki büyük kelime. Bize göre inovasyon yeni ve yararlı fikirlerin hem üretimi hem de uygulanmasını içeriyor. Bir şeyin yeni olması için sadece yeni bir kullanım alanı olması yeterli değil, aynı zamanda da şaşırtıcı olmalı. Müşterilerinizin sizden zaten talep ettiği bir hizmeti vermek iyi bir hareket olur ama inovasyon değildir. Google’ın kendi kendini sürebilen arabası bu tanıma uyuyor. Ancak Google’ın arama motoruna her yıl eklediği yüzlerce özellik inovasyon sayılır mı? Bu değişiklikler arama motorumuzu radikal olarak iyileştiriyor ve inovasyon sayılabilir.

Google yeni bir fikir üzerine çalışmaya eğer o fikir büyük bir sorunu çözmeye adaysa ve yüzlerce milyon insanın hayatını değiştirebilecek potansiyele sahipse karar verir. Ayrıca bu fikir hâlihazırdaki çözümlerden çok daha farklı olmalıdır. Üçüncü olarak da bu fikri hayata geçirebilecek teknolojik altyapı da icat edilmiş olmalıdır. Örneğin fakir ülkelere balonlarla hızlı internet hizmeti götürme fikrimiz böyle bir fikir.

 

Ancak zaman makinesi birçok soruna çözüm olabilecek potansiyelde bir fikir olsa da bu fikri gerçekleştirebilecek teknoloji henüz mevcut değil. İnovasyondan önce inovasyon için gerekli bir ortam olmalı. Bu da genelde hızla büyüyen ve rekabetin sert olduğu piyasalarda mevcuttur. Rekabetin az olduğu piyasalar inovasyon için cazipmiş gibi görünse de bu pazarların boş olmasının genelde bir sebebi var. Bu da gelişen bir şirketi destekleyecek kadar büyük olmamaları…

 

SORUMLUSU KİM?

Yıllar önce şu an Google’da çalışan Udi Manber, Yahoo’da çalışırken inovasyonu geliştirmekten sorumlu bir takımın başına getirildi. Patronları Udi’den çalışanların fikirlerini sunabilecekleri bir inovasyon konseyi oluşturmasını istedi. Proje devam ederken Udi bunun büyük bir hata olduğunu fark etti. Yapılan sadece bir inovasyon bürokrasisi oluşturmaktı. Udi bu olaydan kısa süre sonra Yahoo‘dan ayrılarak Google’a geldi ve burada yenilikçi bazı projelerimize liderlik etti.

Bir çalışanı tamamen inovasyondan sorumlu olarak atamak çok da az görülen bir şey değil.

Ancak inovasyon bu stratejiye uygun bir kavram değil. İnsanların yenilikçi olmaları gerektiğinin söylenmesine değil yenilikçi olmalarına izin verilmesine ihtiyaçları var. Yani inovasyon kendiliğinden gelişmeli ve zaman içinde gelişemeyen fikirlerin peşi bırakılmalı. Yenilikçi olmak isteyen şirketler yaratıcılığın değişik öğelerinin birbiriyle iletişime girebildikleri bir ortam yaratmalı. Bunu da bir şirkette sadece CEO yapabilir.

Start-up’lar doğaları gereği yenilikçidir. Ancak şirket çalışanı sayısı 500 u geçince çalışanların bir kısmı risk almak konusunda isteksizleşir. Bir fikri hayata geçirirken zor olan ona ilk inanan insanı bulmak. Bir kişi inandıktan sonra fikir artık inanılan bir şey haline gelir. Önemli olan hem o fikri hem de ona insanların inanabilmesini sağlayabilecek inovasyon ortamım oluşturabilmek.

 

KULLANICIYA ODAKLANIN

2009’da mühendislerimiz bize bir süredir üzerinde çalıştıkları bir özelliğin demosunu yaptı. Fikir aslında basitti: Arama sonuçları kullanıcı arayacağı kelimeyi yazdığı sırada bulunmaya başlarsa nasıl olur? Hız bizim için her zaman önemliydi ve kullanıcının arama motorumuza aradığı kelimeyi yazması birkaç saniye sürüyordu. Bu özellik kullanıcıya o birkaç saniyeyi geri kazandırıyordu. Birkaç ay içinde bu özelliği piyasaya sunduk. Lansmandan birkaç hafta önce bu özelliğin satışlarımızı nasıl etkileyeceği konusunda endişelenmeye başladık. Belki bu özellik yüzünden kullanıcılar ilanlarımızı kullanmayacaktı. Ancak özelliğin kullanıcılar için iyi olacağına emin olduğumuzdan lansmanı yine de gerçekleştirdik. Google bu internet yüzyılında kullanıcıların güveninin para kadar önemli olduğunu bilen bir şirket. Ürünlerin mükemmelliği de bir şirketin başarısını sürekli hale getiren tek şey. Bu nedenle de ürün stratejimizde önceliğimiz her zaman kullanıcılarımız. Ancak bu sadece hikâyenin yarısı. Biz önce kullanıcılarımız için ne iyiyse onu yapar sonra da bu yaptığımızı satışa döndürmeye çalışırız. Örneğin Google Earth ürünümüzü geliştirirken ondan nasıl para kazanacağımızı bilmiyorduk ama bir zaman sonra Sundan Pichaı bu üründen para kazanmanın yolunu buldu. Kullanıcıya odaklanın, para da bunu takip edecektir. Biz Google’da kullanıcılarımız ve müşterilerimizin çıkarları çatışınca genelde ağırlığımızı kullanıcılarımızdan yana koyuyoruz. Kullanıcıların en güçlü hale geldiği bu çağda hiçbir sektörde kötü ürünlerin yaşama şansı yok.

 

BÜYÜK DÜŞÜN

İnsanların çoğu büyük değil kademe kademe düşünür. Bu nedenle kurucularımız Eric ve Larry mühendislerimizi her zaman daha büyük düşünmeleri için motive eder. İnternet yüzyılında etrafta sonsuz bilgi, işlem gücü ve ölçek var. Büyük düşünmenin en büyük artısı yaratıcı insanlara daha fazla özgürlük vermesi.

Örneğin bir arabayı yüzde 10 daha ekonomik hale getirecekseniz hâlihazırdaki dizaynıyla oynamanız yeterlidir ama hedefiniz yüzde 100 ise sıfırdan başlamanız gerekir.

Büyük düşünmenin başka faydaları da var, büyük projeler şirketler için hayatidir ve başarısız olmalarına tahammül yoktur. Ancak büyük bir proje yerine birçok küçük proje başlatırsanız sıradanlaşabilirsiniz. Google Motorola’yı satın aldığında bununla karşılaştık. Şirketin birçok ortalama ürünü vardı. Öte yandan iPhone’un başarılı olmasının nedeni Apple’ın ürettiği tek telefon olması. Apple’ın iPhone’un sıradan olmasına veya mükemmel olmamasına tahammülü yok. Bunların yanı sıra büyük projeler büyük yetenekleri de kendine çeker. Doğru kişileri doğru projelere yönlendirerek onların işlerinden aldığı hazzı da artırırsınız.

 

KAYNAK ORGANİZASYONU

2002 yılında kaynaklarımızı hala en önemli 100 işi sıraladığımız bir listeyle yönetiyorduk ancak şirket büyüdükçe bu sistemin yetersiz hale geleceğinden korkuyorduk. Sergey listeyi üçe böldü, işlerin yüzde 70’i ana işimiz olan arama ve reklamla, yüzde 20’si geliştirmekte olduğumuz yeni ürünlerle ve yüzde 10’u da tamamen yeni fikirlerle ilgiliydi. O günden itibaren kaynaklarımızı da aynı oranlarla kullanmaya başladık.

Bu sayede kaynaklarımızın yüzde 70’ini hâlihazırdaki işlerimize ayırmayı garantilerken bir yandan da yem projelere kaynak ayırmaya devam ettik. Yeni fikirlere ayrılan yüzde 10 az gibi görünebilir ama bir fikre çok para yatırmak da az para yatırmak kadar risklidir. Çok para yatırdığınız kötü bir projeyi öldürmeniz de çok zor olur. Ayrıca bu şekilde yaratıcı kişilere de yaratıcı olma imkânı verirsiniz. Örneğin dünyadaki tüm kitapları dijital hale getirmek hedefiyle yürüttüğümüz “Google Book” projemiz bir noktaya kadar çok az kaynakla yürütüldü. Eğer inovasyonu artırmak istiyorsanız yapacağınız en kötü şey inovasyona gerekenden fazla para akıtmaktır.

 

YÜZDE 20 ZAMAN

2004’te Google çalışanı Kevin Gibbs, internet adreslerini tahmin etme fikriyle bize geldi. Kevin boş zamanlarında bir prototip yarattı ve bunu diğer mühendislerle paylaştı. Birkaç mühendis Kevin’e katıldı ve sonunda şu anda milyarlarca kişinin işine yarayan ve onlara zaman kazandıran “Google Suggest” özelliğimiz ortaya çıktı. Şu anda Google çalışanları zamanlarının yüzde 20’sini tamamen kendi istedikleri bir projeye ayırma özgürlüğüne sahip. Diğer işlerinizi aksatmadığınız sürece zamanınızın yüzde 20:si tamamen size ait. Birçok başarılı ürünümüz bu şekilde ortaya çıktı, örneğin “Gınail”. Eposta’nın daha iyi olması gerektiğine karar veren çalışanımız Paul Buchheit, Gmail’i boş zamanlarında yarattı ve içine bizim reklam teknolojimizi de entegre ederek kârlı ve çok başarılı bir ürün ortaya çıkardı.

Yüzde 20 zamanın en önemli ve yararlı sonucu ise aslında ürünler değil insanların bu zamanlarda yeni bir şey denerken edindikleri deneyim. Bu sayede yeni yetenekler kazanıyorlar ve yaratıcılıkları gelişiyor.

 

PİYASAYA SÜR VE TEKRARLA

Sonunda diyelim ki gerektiği kadar kaynağı ayırdınız, yaratıcı insanları işe koydunuz, inovasyon her yerde ve fikirler havada uçuşuyor. Birkaç fikir piyasaya sunulacak kadar iyi bile denilebilir. Şimdi ne yapacaksınız? Ürünlerinizi piyasaya sunmalısınız. Voltaire’in dediği gibi “Mükemmel iyinin düşmanıdır”, yanı hiçbir ürün de ilk seferinde mükemmel değildir. Piyasaya sürün, geri bildirim alın, ürünü iyileştirin, tekrar piyasaya sürün ve bu döngüyü devamlı tekrarlayın. Bunu en hızlı yapabilen şirketler başarılı olacak. Bu döngünün en zor kısmı tekrarlama kısmı.

Bir takımı ürünü iyileştirmeye motive etmek yaratma kısmında olduğu kadar kolay olmayabilir. Bunun bir çaresi negatif geri bildirim yapmak olabilir ama dozajı iyi ayarlanmalı.

Piyasaya sür ve tekrarla modeli her zaman çalışmayabilir. Eğer bir ürün yeterince hızlı bir şekilde iyileşmiyorsa o ürünü öldürmek doğrusudur. Hangi ürünün başarılı hangisinin başarısız olduğunu da ta kullanarak anlayabilirsiniz. Bu sayede ürüne

yatırdığınız paranın miktarı da sizin için önemsiz hale gelir ve kötü ürünlerden çabucak kurtulabilirsiniz. Ayrıca ilk etapta reklama da çok para harcamayın. Eğer bir ürün iyiyse zaten kendi kendine piyasada tutunur, kötüyse de boşuna reklama para harcamış olursunuz.

 

EN ZOR SORULARI SOR

Günümüzdeki şirketlerde zor sorular cevaplardan rahatsız olunacağı için genelde sorulmaz. Ancak tam da bu nedenle sorulmalıdırlar. Zorluğun bir rakipten değil şirket içinden gelmesi daha iyidir ve şirketi daha yenilikçi hale getirmekte birebirdir. Kendinize 5 yıl içinde neler olabilir diye sorun. Bir CEO’nun görevi gelecekte ne olacağını değil ne olabileceğini düşünmektir. 1980’de yaşadığımız zamanda mikro işlemcilerin her yerde olacağını tahmin etmek zordu ama öyleler. 1995’te cep telefonları dikiş makinası kadardı ama şimdi herkesin cebinde bir bilgisayar var. O nedenle kabul edilmiş olandan vazgeçin ve bulunduğunuz sektörde 5 yıl içinde neler olabileceğini hayal edin. İyi ve paralı bir rakip bana nasıl zarar verebilir? Dijital platformları kullanarak benim şirketimi işe yaramaz hale getirebilir mi? Devamlı daha fazla değer yaratacak büyüyen bir platform yaratmam mümkün mü? Çalışanlar ve müşteriler ürünlerimizi kullanıyor ve seviyor mu? Ürünlerimizi gelecekte bırakma ihtimalleri var mı? En iyi çalışanlarımdan kaçı 3 yıl içinde hala burada çalışıyor olacak? Bunlar ve benzeri zor sorular eğer sorulmazsa onların cevabı da gerektiğinde verilemez.

 

FİKİRLERİ ÖLDÜRMEYİN, DEĞİŞTİRİN

BAŞARISIZ DALGA “Google Wave” Sidney’deki mühendislerimizin yüzde 20 zamanlarında ürettikleri ve “eğer eposta şimdi icat olsa nasıl olurdu” sorusuna cevap aradıkları bir üründü. 2009’da piyasaya sürdük. Teknolojik olarak harikaydı ama büyük bir başarısızlık oldu. Ancak Wave projesinde çalışan mühendislerimiz kariyerlerinde ilerlemeye devam etti. Wave’deki teknoloji başka ürünlerimizde kullanıldı.

İYİ HATA Wave başarısız oldu ama iyi bir şekilde. İnovasyon için iyi bir şekilde başarısız olmayı öğrenmelisiniz.

Başarısız projeler yeni bilgiler, teknolojiler ve piyasa bilgileri sağlamalı. Fikirleri öldürmeyin, değiştirin. İyi bir yöneticinin görevi riskleri azaltmak ve başarısızlığı engellemek değil bu risklere ve başarısızlığa dayanabilecek bir ortam yaratmaktır. Ayrıca zamanlama da önemli, olabilecek en hızlı şekilde başarısız olmak gerek.

 

GELECEK ÇOK PARLAK

PLATFORMLAR Endüstri devrimi şirketleri doğurdu. 21’inci yüzyılda ise 20’inci yüzyılın dominant kurumu olan şirketler, platformlar tarafından tehdit ediliyor. Şirketlerin aksine platformların müşterileriyle olan ilişkisi tek yönlü değil, örneğin Amazon kullanıcılarına sadece ürün satmıyor ürünler de öneriyor.

YARATICILIK Şirketler teknolojiyi ikincil bir konu olarak görmeye devam ettikçe platformlar tarafından yenilmeye de mahkûmlar. Olgun şirketler eğer platformların stratejilerini uygular ve bu stratejiyi hayata geçirecek yaratıcılıkta insanlarla çalışırsa başarılı olabilir. Bu basit görünse de şirketler için uygulaması zor bir seçenek çünkü şirketler doğaları gereği risk almaya yatkın değiller.

WEB 3.0 2010 yılına kadar biz de Google olarak Web 2.0’da (video özelliği içeren güçlü web siteleri) yaşadık. Sonra bir anda Facebook ortaya çıktı ve Web 3.0 başladı. Başlarda Google bu trendi yakalamakta başarısız oldu ama nihayet mobil departmanımızdan Vic Gundothra problemi anladı ve Google+’ı yarattı. Google+ bizim Web 3.0’a olan cevabımız ve Google’ın çeşitli ürünlerini birbirine entegre ediyor.

DÖNÜŞÜM Baktığımız her sektörde parlak bir gelecek görüyoruz. Örneğin sağlıkta yaratılan datanın artması sonucu çok daha başarılı kişisel tedaviler artık mümkün, Ulaşım da gelecekte iyi anlamda değişecek. Finans ve medyada şu anda akla gelmeyecek ürünler ve kişisel çözümler mümkün olacak. Tüm sektörler değişecek ve inanıyoruz ki bu değişiklikleri küçük, inatçı ve yetkin takımlar gerçekleştirecek.

BU KONUYU SOSYAL MEDYA HESAPLARINDA PAYLAŞ
ZİYARETÇİ YORUMLARI

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu aşağıdaki form aracılığıyla siz yapabilirsiniz.

BİR YORUM YAZ